Baie slim en bekwame spesialiste wat al etlike jare in 'n organisasie of in 'n onderneming werk, het die reg om op promosie te reken. 'N Karriër in die beste sin van die woord is vandag 'n held. Maar stel u hierdie situasie voor: u het hard en goed gewerk, die bestuur het u opgemerk en u 'n promosie aangebied. En nou lei u reeds gister 'n span waarin u 'n gewone lid was. Wat is besig om te gebeur? En die volgende gebeur. Sommige van u voormalige kollegas hou aan om u op die skouer te klap en in alle omstandighede op gelyke voet te steek. Inteendeel, ander is haastig om u op u naam en patroniem te noem en skuif hul voete in reaksie op al u instruksies, maar terselfdertyd verberg hulle nie neerbuigende glimlagte nie. Nog ander … Kortom, daar is 'n rang, maar daar is geen behoorlike gesag nie. Wat om te doen? Hoe verdien u geloofwaardigheid?
Instruksies
Stap 1
Verander niks drasties gedurende die eerste honderd dae nie. Doen ongeveer dieselfde as wat u voorganger gedoen het. Al hierdie dinge, ten minste, het voor u gewerk, dit sal 'n geruime tyd werk, al wat u moet doen is om die goeie wat reeds verkry is, te versterk. Die meeste ondergeskiktes is bang vir verandering, dus moet u met die eerste ontmoeting haastig wees om hulle te kalmeer en vir hulle te sê dat alles oor die algemeen dieselfde sal gaan. U moet nie verdiskonteer wat voor u as leier deur die werkkollektief gedoen is nie. Mense is geneig om te weerstaan en hul prestasies te verdedig.
Stap 2
Implementeer u idees geleidelik, moenie die stuurwiel uitdagend onbeskof begin draai nie, dit is nie eers die uur dat 'n golwe almal op die dek sal wegspoel nie. Hierdie analogie kan moeilik wees, maar dit is waar. As u voorganger sy skip (dws die span) na een doel gelei het deur sy tegnieke en gereedskap te gebruik, en u aankondig dat die doel voortaan anders sal wees en dat die pad daarheen nie dieselfde sal wees as die vorige nie, sal mense dink dat u hulle die sekerheid en stabiliteit ontneem het. En tegelykertyd die afsienbare toekoms, wat daardeur in die duisternis van hopeloosheid en onsekerheid in die toekoms dompel. Probeer die voorkoms van formele nakoming van die vorige riglyne en koers behou, maar verander saggies en onopsigtelik die sienings en houdings van ondergeskiktes stapsgewys teenoor die nuwe ordes en doelstellings.
Stap 3
In u arsenaal moet daar aanvanklik meer "gemmerkoekies" en so min as moontlik "stokkies" wees. Dit is, probeer om 'n minimum van straf en 'n maksimum lof te gebruik. Sonder om brutaal te wees, maar ook nie onnodig ondergeskiktes te lok nie, moet u as leier daarna streef om elke nuwe dag deurtrek te wees met 'n positiewe emosionele houding.
Stap 4
As u boesemvriende onder u ondergeskiktes is, moet u dadelik op die i's let - vriendskap is vriendskap en diens is diens. Met ander woorde, dit is belangrik om die aard van u verhouding by die werk duidelik te bespreek; dit moet nie informeel wees van vriendskap nie, wat aanvaarbaar is en selfs vooraf bepaal word buite die mure van die instelling. Dit is die moeite werd om ander te waarsku oor u kontrak. Almal moet duidelik verstaan dat wat aan 'n vriend toegelaat word, nie aan 'n ondergeskikte toegelaat word nie en andersom.
Stap 5
'N Ander probleem wat in die eerste dae van u leierskap opgelos moet word, is die teenwoordigheid in die span wat aan u toevertrou is van mense wat baie ouer is as u. Die jong baas voel gewoonlik ongemaklik om opdragte te gee aan diegene wat geskik is vir hom as moeder of vader. 'N Mens moet hierdie verhoudings egter onmiddellik duidelik definieer. Dit is gepas om iets soos die volgende te sê: “Van nou af is ek u leier. Ek waardeer u ervaring en kennis en respekteer u eindeloos. Maar my saak is om u take te gee, u besigheid is om dit uit te voer. As u agterkom dat ek iets verkeerd doen, vertel dit asseblief privaat en moet nie voor almal kritiek lewer nie. Ek is vol vertroue in u wysheid en is vol vertroue dat ons mekaar sal verstaan. '
